+7(499)-938-42-58 Москва
8(800)-333-37-98 Горячая линия

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

Содержание

Должностная инструкция специалиста по организационному развитию миг

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

Для создания проектов нормативной документации необходимы такие ресурсы, как ПК, принтер, предыдущие замечания к нормативным документам с целью их переработки и включении в нормативный документ.

Разработкой и корректировкой нормативной документации занимается специалист отдела развития и разработки СМК.

Вход: Ресурсы — трудовые ресурсы, информационные ресурсы Поставщик: Начальник департамента СМК, Начальник отдела разработки и развития СМК Основные процессы Выход: Основной продукт: ГОСТ, рекомендации, положения Потребитель: СМК (на общекорпоративном уровне) Анализ уже имеющегося нормативного документа Переработка данного документа с учетом всех изменений и замечаний Вспомогательные процессы Замечания к нормативному документу, исправления Обеспечивающие процессы Разработка ГОСТ Положений 4.

Но любая стратегия может оказаться неэффективной, если она не отражает видения будущего и ценности, какими в действительности руководствуются владельцы и топ-менеджмент фирмы.

Так, если владелец ее заявляет, что хочет строить бизнес на многие годы, а сам собирается закончить текущий год с максимальной прибылью и быстренько продать компанию, – осуществить заявленную стратегию невозможно.
— То есть ни слову, ни бумаге верить не стоит? — Не всегда. Как и схеме организации с названиями отделов и должностей.

В одной фирме, где мне довелось работать, некий человек числился при трех должностях: в управленческой структуре – как трейдер, биржевой торговец, хотя был начальником депозитарного отдела.

Менеджер по развитию: требования и должностная инструкция

Т ф 2 08:50 40 5 Разработка плана качества Т ф 5 9:30 15 6 Подписание служебной записки в отделе Т к 2 10:15 20 7 Личные надобности 10:35 15 ОЛН 8 Отнесение на подписание служебной записки у начальника департамента СМК Т к 1 10:50 10 9 Составление служебной записки Т ф 6 11:00 26 10 Распечатка документов Т тр 2 11:26 54 11 Обед 12:30 45 12 Составление плана качества Т ф 5 13:15 85 13 Личные надобности 14:40 50 ОЛН 14 Подписание служебной записки в отделе Т к 2 14:50 10 15 Отнесение на подписание служебной записки у начальника департамента СМК Т к 1 15:00 30 16 Подписание у секретаря Т к 3 15:30 20 17 Личные надобности 15:50 15 18 Распечатка документов Т тр 2 16:00 45 19 Уборка рабочего места 16:45 5 ОЛН 20 Конец рабочего дня 17:15 КАРТА наблюдений рабочего дня № _2_ Ф.И.О.

Должностная инструкция главного специалиста в отделе

Проводить работу по совершенствованию организационных структур управления, разработке положений о структурных подразделениях предприятия и должностных инструкций работникам, внедрению современных технических средств коммуникаций и связи, вычислительной техники и передовых технологий обработки информации. 3.10. Обеспечивать контроль за расходованием средств на социальные выплаты и льготы, выплаты по различным видам социального страхования, на обучение и повышение квалификации персонала, а также на выплату дивидендов.
3.11. Разрабатывать организационные меры, предупреждающие необоснованное сокращение численности занятых на предприятии работников в случае изменения объемов производства (регулирование рабочего времени, перемещение на другие участки работы, введение сокращенной рабочей недели, раннего выхода на пенсию и др.). 3.12.

Ошибка 404 страница не существует

Организационная структура Центра профессионального образования ОАО «РСК «МиГ» Размещено на http://www.allbest.ru/ 3.

2 Функции, цели и задачи ЦПО Основными целями деятельности ЦПО являются: — организация, внедрение и развитие единой системы профессионального обучения кадров во всех подразделениях ОАО «РСК «МиГ», руководство и контроль за ее осуществлением; — повышение уровня профессиональных знаний и навыков работников Корпорации, направленное на рост эффективности производства, улучшение качества выпускаемой продукции; — поиск новых, прогрессивных методов обучения кадров; — совершенствование учебно-методической работы и учебно-материальной базы ЦПО; — обеспечение выполнения обязательств по условиям контрактов в части обучения летно-технического состава авиационной техники военного назначения.

Профессия – директор по организационному развитию

Принимать участие в работе по нормированию труда, расчету норм, анализу их качества и своевременному пересмотру, внедрению технически обоснованных нормативов по труду, расширению сферы нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих, совершенствованию нормирования на основе применения межотраслевых и отраслевых нормативов по труду, методов микроэлементного нормирования. 3.4. Обеспечивать внедрение прогрессивных технологий создания трудовых нормативов на новом уровне, широкое использование компьютеров, автоматизированных рабочих мест нормировщиков, разработку новых форм представления нормативов в виде математических зависимостей затрат труда от переменных факторов.
3.5.

Профессия менеджер по развитию

Общие положения 256.

1 Настоящая должностная инструкция является основным нормативно-организационным документом, устанавливающим функции, права и обязанности, ответственность Специалиста по организационному развитию, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений XXX. 256.2 Настоящая должностная инструкция является документом прямого действия, вступает в силу со дня утверждения и является обязательной для исполнения работником с момента ознакомления под роспись. 256.3 Переименование, ликвидация должности Специалиста по организационному развитию, назначение на должность и освобождение от занимаемой должности осуществляются по приказу Генерального директора XXX. 256.4 Специалист по организационному развитию непосредственно подчиняется Руководителю группы организационного развития.

Стратегической концепцией развития Корпорации является стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации.

Эта концепция реализуется по следующим основным стратегическим направлениям: Формирование и осуществление приоритетных целевых программ разработки и производства конкурентоспособной продукции Корпорации в области военного и гражданского авиастроения.

Построение эффективной системообразующей интегрированной структуры холдингового типа, обеспечивающей реализацию полного жизненного цикла широкой номенклатуры АТ военного и гражданского назначения, с последующим укрупнением её в самолёто-вертолёто-строительный комплекс «МиГ-Туполев-Камов», позволяющий консолидировать финансовые, производственные и другие виды ресурсов на реализацию приоритетных программ.

Важно

Образец резюме менеджера по развитию Образец резюме. Как стать менеджером по развитию Чтобы стать менеджером по развитию, достаточно иметь высшее образование — либо экономическое, либо связанное со сферой деятельности компании.
Например, в строительной фирме будет уместно строительное образование. Помимо диплома и знаний, полученных в ВУЗе, потребуется опыт работы (предпочтительно в продажах, рекламе, маркетинге или в сфере работы компании). Зарплата менеджера по развитию Зарплата менеджера по развитию сильно зависит от опыта работы и развития профессиональных навыков. Специалисты с опытом работы более одного года могут рассчитывать на 30 — 60 тысяч рублей в месяц.

Специалисты со стажем более 3 лет, с опытом руководящей работы, зарабатывают 50 — 150 тысяч рублей в месяц. Средняя зарплата менеджера по развитию составляет 40 тысяч рублей в месяц.

Внимание

Поддерживающие процессы: контроль составления контракта с заказчиком, расчет сроков заказа, использование высококачественного сырья, соблюдение условий производства, передача отчета заказчику. 3.7 Бизнес — процесс «нулевого» уровня сектора ЦПО Продукт — план обучения. Потребителями плана обучения являются руководители ИЦ, работники, специалисты предприятия.

Самим процессом является составление плана обучения и грамотное преподнесение его аудитории. Необходимо занести дату проведения, статьи затрат, а так же внести корректировки в план обучения, если они необходимы. Для создания плана обучения необходимы такие ресурсы, как ПК, принтер, данные по предыдущим планам обучения с целью их переработки, корректировки и введении в новый план обучения. Созданием плана обучения занимается инженер сектора ЦПО.
Начало Ресурсы: Новый план обучения Поставщик: Начальник сектора ЦПО Основные процессы 1.

Источник: http://vip-real-estate.ru/2018/05/07/dolzhnostnaya-instruktsiya-spetsialista-po-organizatsionnomu-razvitiyu-mig/

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

С другой стороны, эволюционный путь – постепенная перестройка компании – всегда обходится недешево. Тем не менее я голосую за эволюционный путь.

Потому что от людей, прошедших через массовое увольнение, утративших доверие к руководству компании, «измотанных», ждать хорошей работы сложно. — Вы сравнивали разное устройство компаний: есть компания-дерево – живой, растущий организм. И есть компания-машина.

Какая модель лучше? — Единственная возможность построить жизнеспособную организацию, которая может благополучно жить и развиваться в условиях высокой неопределенности – это сделать бизнес гибким, существующим в гармонии с окружающим миром.

Компания развивается вместе с окружающей средой. Не случайно в западной науке менеджмента возникло такое понятие – «зеленая компания»: живая, гибкая, свободная от жестких догм.

Важно

Наименование структурногоУтверждаю подразделения (инициалы, фамилия) (наименование работодателя, его организационно-правовая форма,(руководитель или иное адрес, телефон, адреслицо, уполномоченное электронной почты, ОГРН,утверждать должностную ИНН/КПП)инструкцию) » » г. N » » г. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО ЛЬГОТАМ И КОМПЕНСАЦИЯМ 1. Общие положения 1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность специалиста по льготам и компенсациям.

1.2. Специалист по льготам и компенсациям назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством РФ порядке приказом руководителя организации. 1.3. Специалист по льготам и компенсациям подчиняется непосредственно руководителю службы персонала. 1.4.

Должностная инструкция специалиста по льготам и компенсациям

Москва до 45 000 45 000 — 65 000 свыше 65 000 Санкт-Петербург до 37 000 37 000 — 53 000 свыше 53 000 Волгоград до 20 000 20 000 — 27 000 свыше 27 000 Екатеринбург до 30 000 30 000 — 42 000 свыше 42 000 Казань до 22 000 22 000 — 32 000 свыше 32 000 Нижний Новгород до 24 000 24 000 — 34 000 свыше 34 000 Новосибирск до 27 000 27 000 — 40 000 свыше 40 000 Омск до 20 000 20 000 — 30 000 свыше 30 000 Ростов-на-Дону до 25 000 25 000 — 33 000 свыше 33 000 Самара до 23 000 23 000 — 33 000 свыше 33 000 Уфа до 22 000 22 000 — 32 000 свыше 32 000 Челябинск до 25 000 25 000 — 36 000 свыше 36 000 Пояснения к таблице » Исследование массива данных о заработных платах в исследуемых регионах позволяет выделить несколько основных зарплатных диапазонов, каждый из которых характеризуется определенным типичным набором требований и пожеланий к кандидату.

Должностная инструкция

Требования к работнику при приеме на работу 7.1 Образование Высшее, желательно техническое, экономическое 7.2 Опыт работы Не менее 1,5 лет в области организационного развития, проектирования систем управления. 7.

3 Профессиональные знания и навыки Системный анализ; организационное проектирование и управления, диагностика и реинжиниринг и бизнес-процессов, основы стратегического планирования. Знание методологий функционального анализа и описания бизнес-процессов (SADT, eEPC); основ управления проектами.

Специальные требования 7.4 Знание специального ПО, технических систем MS Word, MS Excel, MS Outlook Express, Internet, MS Project, MS Visio, MS Power Point, BPwin, ARIS 7.5 Знание нормативной документации Трудовой кодекс РФ, основы трудового законодательства 7.

6 Владение методиками Методы проектирования систем управления, функционально-стоимостного анализа, оптимизации бизнес-процессов.

Должностная инструкция специалиста по персоналу, в соответствии с профстандартом

Специалисты по льготам и компенсациям участвуют в разработке системы грейдирования должностей, построении и внедрении системы мотивации, формировании компенсационного пакета.

Представители этой профессии отслеживают тенденции рынка труда в области компенсаций и льгот, разрабатывают нормативные документы по системе оплаты труда, рекомендации по индексации заработных плат и бонусов.

Специалисты по льготам и компенсациям принимают участие в проектах кадрового менеджмента, ведут аналитическую и статистическую отчетность.

таблицы).

Специалист по организационному развитию, москва — 296 вакансий

Поэтому, когда владельцы компании все же задумываются о необходимости привлечения профессионала и обращаются, например, ко мне, то я «рисую» им три картинки: «как есть», «как должно быть» и апокалиптическую: что будет, если ничего не менять.

— Значит, директор по организационному развитию – это практически лечащий доктор? — Скорее, мы занимаемся диагностикой. Если компания – это уже хорошо функционирующий, здоровый организм, то функция специалиста по оргразвитию может быть чисто поддерживающей.

Если же что-то идет не так, то человек, который занимается оргстроительством, выявляет причину и либо дает рекомендации по тому, как это исправить, либо сам участвует в исправлении.


Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация.

Управление организационным развитием компании

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих  специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса  лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть.

Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим  в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта,  ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании.

Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании – это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

  1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
  2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
  3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
  4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

  • сокращения избыточных управленческих должностей;
  • определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
  • реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния)  подразделений;
  • пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
  • выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап.  Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

– Процесс (основной уровень)

– Подпроцесс (результативный уровень)

– Прцедура (технологический уровень)

– Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс “Управление персоналом”
Подпроцесс “Удовлетворение потребностей в персонале”
Процедура “Маркетинг  персонала:  внутренний и внешний” (метод “четырех пи” – 4Р)
Анализ потребностей предприятия в персонале
Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)
Анализ профессий на внешнем рынке труда
Анализ географического положения предприятия и окружающей среды
Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия
Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)
Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка
Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия
Процедура “Поиск и подбор персонала”
Получение заявки на подбор кандидата
Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией
Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов
Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий
Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)
Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах
Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством
Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания  вакансии (активный и пассивный поиск)
Представление резюме заказчику
Телефонное интервью с соискателем
Представление уточненного резюме руководству компании
Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала
Проведение тестирования (профопроса)
Проведения собеседования  кандидата с непосредственным руководителем
Проведение собеседования кандидата с руководителями компании
Получение обратной связи от кандидата
Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.
Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу
Процедура “Формирование кадрового резерва компании”
Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования  кадрового резерва
Отбор  кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням
Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу  (приоритеты № 2, 3 и т.д.)
Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва
Процедура “Актуализация электонной базы документов по подпроцессу “Удовлетворение потребностей в персонале” (визуализация операций)
Таблица подбора персонала
Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы
Таблица анализа текучести кадров на предприятии
Таблица анализа каналов поступления резюме
Подпроцесс “Адаптация персонала”

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

НазваниеУчастникиУровеньДокументы
СтратегическийСобственник бизнесаГенеральный директорЗаместители ген. директораНачальники отделов ПроцессОсновнойКорпоративная конституцияПрограммыКомплексные планы Перспективное планирование
ТактическийГенеральный директорЗаместители ген. директораНачальники отделов Специалисты отделов ПодпроцессыРезультативныйПоложенияПравила
Оперативно-тактическийЗаместители ген. директораНачальники отделов Специалисты отделов ПроцедурыТехнологическийИнструкцииКалендарные планы Месячное планированиеОтчеты
ОперативныйСпециалисты отделов Технические специалистыРабочие группыКоллегиальные органыФункцииОперационныйРегламентыОперативное планированиеСитуативные  планы ОтчетыГрафики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА.

Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем.

Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Источник: http://www.dpersonnel.ru/publikacii/upravlenie-organizacionnym-razvitiem

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.